Това е третата статия от поредицата „Споделяме опит“, в която БДФ представя интересни и полезни ресурси от различни международни източници, с които се надяваме да обогатим знанията и опита в областта на филантропията и управлението на дарителски инвестиции.
Статията е преведена от списание Alliance, което е специализирано издание в областта на дарителството и социалните инвестиции. Автор на материала е Керстин Тебе, основател и главен изпълнителен директор на Collective Mind – организация, фокусирана върху подобряването на практиките и въздействието на мрежите. Вижте оригиналния текст тук.
Тъй като и Българският дарителски форум представлява мрежа и членска организация, намираме този анализ за много информативен и разкриващ невидимите специфики на нашата работа като мрежа. И съответно – предлагащ ценни съвети на дарителските организации и компании, които виждат смисъл в това да инвестират в развитието на мрежови организации.
Това, което ние от Collective Mind срещаме обикновено в нашата работа като съветници и консултанти, е, че донорите често са фокусирани върху определени сектори, проблеми или теми. Те могат да финансират мрежа като допълнение към други, традиционни организации бенефициенти в рамките на тяхната област на интерес, но не е задължително да търсят или да се фокусират конкретно върху мрежите като специфична стратегия за финансиране. Една от причините е, че донорите може да не са напълно наясно с отличителните характеристики на мрежите, типовете промени, които те постигат, както и колко време е необходимо за реализирането им. В същото време и мрежите се борят да представят пред света какво ги отличава и да демонстрират резултатите и въздействието, които могат да постигнат, както и да артикулират по достъпен начин добавената стойност, която носят.
Тоест типичното финансиране е структурирано за програми или проекти, а не за мрежови дейности, персонал и инфраструктура за обмен и сътрудничество. Неадекватно или неподходящо – или и двете – е мрежата ефективно да ангажира членовете си в колективни усилия, без да разполага с ресурси за това.
Нашето задълбочено изследване за финансирането на мрежите потвърждава, че настоящата практика се основава на остарял и неадекватен оперативен модел, създаден за типичните нестопански организации и не отговаря на сложността на мрежите. Един евентуален нов оперативен модел за финансиране на мрежи ще очертае обсега на дейностите, включващи екипите, структурите и процесите, които са ключово важни при финансирането на мрежи. Моделът трябва да бъде генериран върху дълбок анализ и разбиране на естеството на мрежите. А именно това, че те обединяват различни заинтересовани страни и работят хоризонтално (за разлика от моделите на организиране отгоре надолу), като улесняват и координират усилията на тези заинтересовани страни към промяна на системно ниво.
Донорите трябва да променят начина, по който финансират мрежите
В резултат на нашето широко проучване ние изведохме следните принципи за създаване на нов, по-релевантен оперативен модел и сме организирали тези принципи в рамките на ключовите компоненти, а именно: хора, структури и процеси.
- Хората: Кой участва и как?
Мрежите са свързващи. Финансирането на мрежа означава финансиране на членството в мрежата. Този тип организации имат потенциала да допринесат за промяна на системите, защото самите те могат да въплъщават елементите на система и чрез активно, смислено ангажиране на членовете на мрежата могат да се появят нови форми на поведение, модели и структури. Именно този ангажимент е нещото, което донорите трябва да осъзнаят и подкрепят.
- Разширете финансирането – от предоставяне на средства само за персонала на секретариата (или хоста на мрежата), до инвестиции във всички членове на мрежата.
Традиционният подход към финансирането често вижда един единствен носител на финансова и програмна отговорност – обикновено това е „опорната“ организация или секретариатът на мрежата. Но въпреки че това може да е административно целесъобразно, то крие риск да подкопае както мрежовите дейности, така и потенциалното им въздействие.
Когато финансирането се насочва през организация хост, твърде често се приема, че водещата организация или мрежовият мениджър(и) имат по-високо ниво на отговорност, отчетност и контрол, отколкото е възможно и подходящо.
Ето какво отбеляза един от респондентите в конкретен казус, разработен по време на проучването:
„Те ни финансират, защото ни вярват… но също така оказват твърде голям натиск върху нас, за да действаме като единствения глас на мрежата… Този манталитет и структура на взаимоотношенията поддържат неравенството. Малките организации на местно ниво просто не получават финансиране. Гласовете на маргинализираните общности не се чуват.“
Въпреки че средствата все още могат да се насочват през една организация, пълноправните членове на мрежата трябва да участват в планирането и прилагането на стратегии, планове и дейности, които се финансират с тези средства. За целта съответно трябва да бъдат въведени процеси, структури и системи, или те да станат още по-достъпни там, където вече съществуват – така, че да се приложи на практика съвместното използване на средствата.
- Взаимодействайте и участвайте в мрежата, но бъдете адаптивни и гъвкави към това, което мрежата цели.
Естеството на взаимоотношенията с донорите по своята същност е натоварено с власт, което е особено несъответстващо в случаите на безвъзмездни инвестиции в мрежи, които функционират най-добре, когато властта е разпределена и разпръсната между членовете. Донорското влияние може да се прояви по много начини и в най-лошия случай финансиращите могат да използват мрежите като средство за постигане на собствените си цели. Както отбеляза един респондент в проучването, представител на донорска организация: „ние… се научихме да уважаваме нейната мисия и целите, за които е създадена, вместо да я използваме за нашите цели… тъй като това може да има отрицателно въздействие върху самата мрежа.“
Всички участници в изследването от донорски организации отбелязаха влиянието и силата, която те имат в рамките на мрежите, които финансират и формулираха подходи за смекчаването им.
По-специално, участниците в проучването ни отбелязаха значението на ефективното управление на мрежата и отговорността на донора да отстъпи вземането на решения, така че то да се случи вътре в мрежата. Както каза един участник:
„За да смекчим изкривяващия ефект, който нашето присъствие като донори може да има върху динамиката и вземането на решения в мрежата, ние се опитахме да проявим максимална предпазливост в начина, по който се показваме и това, което казваме. Също така се опитахме да демонстрираме уважение към лидерите и членовете на мрежите, както и към опита и експертизата, които те носят“.
Признаването на влиянието на донорите обаче не означава, че те трябва да избягват ангажирането с мрежите, които финансират. Те могат да играят градивна роля. Един респондент он мрежова организация коментира: „В лицето на нашите донори имахме помощници и това ни свърза по един нов начин. Към нас бяха отправени някои нови въпроси, които са изключително ценни. Мисля, че ако финансиращият има въпрос относно начина, по който работят нещата, той никога не трябва да се притеснява да попита, освен ако това наистина не граничи с микро-мениджмънт.“
С други думи, най-подходящата връзка между донор и представители на мрежови организации е партньорската връзка, а не традиционната властова връзка. Добре е отношенията да се ръководят от самата мрежа. Участниците в нашето проучване и казусите, които развихме след интервютата, показват, че е важно да се чува каква е основната роля(и) на мрежата и какви са нейните нужди. Както коментира един представител на донорска организация: „Ние играем ролята, която мрежата (или организацията, получател на безвъзмездна помощ, управляваща мрежата) ни моли да играем и се опитваме да изминем пътя заедно с тях.“
Това изисква дълбоко осъзнаване на вашето собствено влияние като донори върху мрежата, както и изграждането на открита комуникация, прозрачност и доверие – готовност на донора да се довери на посоката на мрежата и мрежата да комуникира открито с донора си за това как най-добре може да бъде подкрепена.
Освен това изисква постоянно събиране на обратна връзка и насоки, както и откритост за прилагането им. Подобен подход фундаментално измества властта между участващите страни, за което донорите на мрежи трябва да бъдат подготвени.
- Структури: Как да структурираме финансирането?
Начинът, по който е структурирано финансирането – по отношение на това какво се финансира и как се финансира – трябва да съответства на многостранните, свързващи аспекти на мрежите, разбирането как те работят и какво могат да постигнат.
- Ориентирайте се към финансиране на инфраструктурата за сътрудничество на мрежата.
Инфраструктурата за сътрудничество представлява структурите и процесите, чрез които членовете се организират и реализират действия в мрежата. Те насърчават изграждането на общността, споделянето на знания и взаимното учене, координирането на дейности, изпълнението на съвместни действия и др. Също така улесняват ангажираността и участието на членовете на мрежата, без които нищо не може да бъде постигнато.
Ключов компонент на инфраструктурата на мрежата е нейното управление. Много от участниците в нашето проучване – както експерти от мрежови организации, така и донори, отбелязаха незаменимата роля, която мрежовите мениджъри играят в ефективните дейности на мрежата и постигането на резултати.
Тъй като ролята им е жизненоважна, финансирането на персонала на мрежата е от съществено значение. Трябва да се осигури високо професионален екип, за да се насърчат пространства за учене, споделяне и действие, и да се изгради сплотеност в рамките на мрежата като основа за споделено въздействие. Обикновено разглежданите като нежелани „режийни разходи“ и разходите за заплати на персонал всъщност са един от най-фундаменталните фактори за успеха на мрежата и за тях трябва да се отделят значителни инвестиции.
- Като донори не се колебайте да отделяте финансиране за съвместните дейности, които са планирани от самите членове на мрежата.
Както отбелязва един участник в проучването, когато „мрежите се борят да осигурят участие и ангажираност на възможно най-голям брой от своите членове, но в крайна сметка се управляват от ръководния орган и/или от секретариата … [те] започват да изглеждат повече като обикновени граждански организации и по-малко като мрежи.“ За да се избегне този капан, финансирането трябва да се съсредоточи върху дейности за сътрудничество и взаимен обмен, които са посочени и избрани от самите членове на мрежата. Съвместното планиране (co-design подходът) може да доведе до по-голяма ангажираност и по-прецизно разбиране на целите и нуждите на членовете. Въпреки че истинската co-design работа не винаги може да бъде постигната поради ограничения в капацитета на участниците и липсата на ресурси, все пак инструментите за постоянна обратна връзка трябва да бъдат максимално интегрирани в процеса на планиране, изпълнение и оценка на резултатите от работата на мрежата.
Фокусът върху съвместното планиране и ангажираността на членовете означава поставяне на първо място на самия процес на работа в мрежа, а чак след това – на преките резултати. Необходими са процеси за изграждане на доверие, установяване на споделена визия и определяне на инструменти и подходи за съвместна работа. Такива процеси не могат да бъдат поставени на заден план, за сметка на търсенето на бързи резултати, защото така се намалява стойността на дългосрочното потенциално въздействие на мрежата. Един респондент в проучването ни, който е представител на мрежова организация, каза следното: „наистина подкрепящите донори разбират, че работата в сътрудничество отнема време и повече ресурси, много живи срещи, в които се прилагат методи за изграждане на доверие и изграждане на умения за съвместна работа, които са от съществено значение.“
- Залагайте на финансиране с по-дългосрочен хоризонт и обвързващи взаимоотношения.
Очертаните по-горе процеси отнемат време и това може да се окаже в противоречие с по-краткосрочните цели за отчетност, които имат повечето донори и на типичните цикли на грантовите програми.
Въпреки това, един участник в проучването коментира следното:
„Донорите трябва да могат да предоставят финансови и други ресурси по начини, които съответстват на темпото, адаптивността и капацитета на екипите на мрежите. Това става възможно в най-добрия случай, ако донор и финансирана организация работят заедно от дълги години, има дългосрочна оперативна подкрепа и отношения, основани на доверие, равнопоставеност, сътрудничество и взаимно обучение за нуждите и съответно изискванията за докладване и оценка.“
Когато дългогодишното финансиране не е възможно – например, поради собствените вътрешни ограничения на донора, ограниченията на по-кратките цикли на финансиране могат да бъдат компенсирани чрез изграждане на ангажирани и по-дългосрочни взаимоотношения.
- Стремете се към гъвкаво финансиране.
Един респондент от мрежова организация смята, че неограниченото финансиране е „полезно, като ни осигурява повече гъвкавост и автономия за разработване на дейностите, които отговарят в най-голяма степен на нашата Теория на промяната (бел. пр. – стратегия).“
Възможността за лесно последващо финансиране може да създаде много ползи – като проследяване, когато една интервенция генерира необходимост от следваща друга, и да позволи на мрежата да бъде адаптивна в развитието на дейности и подходи към многото заинтересовани страни, с които работи.
Проблемът е, както обясни един респондент от мрежова организация, че:
„Ние наистина трябва да поемем по-големи рискове, да изградим капацитет на местно ниво, да разширим експертизата си за оценка на въздействието, да развием дейностите си по застъпничество и комуникация, да направим картографиране на цели системи и – най-важното – автентично да ангажираме общностите си, чрез усилия на местно ниво. Тези дейности са от решаващо значение за постигането на въздействие при нас, но не можем да намерим донори, готови да инвестират в тези видове дейности, защото възвръщаемостта на инвестицията е трудна за доказване.“
Финансирането трябва да отговаря не само на това, което донорът желае, но и на това, върху което мрежата е фокусирана и може да постигне с правилната подкрепа.
- Процеси: Как да работим заедно
Ако има изградена динамика на сътрудничество между финансиращата организация и мрежата, това може да смекчи рисковете. Де факто отворените канали за комуникация и доверие са ключови за максимизиране на тези инвестиции. Основата за силна динамика на сътрудничество е споделеното разбиране за това какво правим, колко добре го правим и какво очакваме да постигнем.
- Оценявайте оперативната ефективност на мрежата.
Постоянното оценяване на силните страни и болезнените точки в оперативната работа на мрежата е основата за практически корекции, които могат да укрепят мрежата.
Свързващият характер на мрежите предполага, че измерването на това трябва да става като се ангажират и пълноправните членове на организацията. Един участник в нашето проучване, който работи в мрежова организация, например, отбеляза, че те „се борят за висока годишна оценка от членовете си, като тя оценява връзките между членовете, ефектите от взаимодействието и връзките между членовете, ресурсите и директната подкрепа за постигане на резултати в общностите по места. Обратната връзка от членовете събира също оценки за мрежовите системи и структура.“
По същия начин показателите за оценка на ефекта от работата на цялата мрежа трябва да показва качеството и количеството на връзките и съвместните дейности сред членовете, тъй като те са от решаващо значение за потенциалните резултати и въздействие. Един донор споменава в нашето проучване, че при анализа на оперативните резултати на мрежата, която финансират, те разглеждат показатели като гъстота на мрежата, кумулативна сила на връзките и размер на мрежата.
- Измервайте, наблюдавайте и оценявайте резултатите и въздействието, но по адаптивен начин.
В мрежите линейната връзка финансиращ-получател-бенефициент е заменена от мрежа от връзки с множество групи от „бенефициенти“ във и извън мрежата, и широк спектър от възможни резултати. И като се има предвид естеството на сътрудничеството в дейностите, които мрежите извършват, и фокусът върху системната промяна, често е изключително трудно да се демонстрира въздействието от конкретни мрежови инициативи. Както сподели представител на мрежа, който участва в нашето проучване: „много неща са в обхвата на влияние [на мрежата], но не непременно в обхвата ни на контрол.“
Поради това много от нашите респонденти, които представляваха донорски организации, отбелязаха, че вместо да изискват предварително определени резултати, те се интересуват от „конкретните цели на мрежата, как напредват към тези цели, какви са предизвикателствата, които срещат в този процес, и как ще се адаптират от научените уроци.“
Други включени в проучването експерти – както от мрежи, така и от донори, казаха, че използват метода Теория на промяната и проследяват резултатите и ефектите на по-високо ниво „като брой достигнати членове на общността, брой нови дейности или съществени програмни промени, облагодетелстващи общностите, участието на членове на общността при вземането на решения и новосформирани партньорства“ или „индикатори, които сочат към подобрения, свързани с основните проблеми, по който нашата мрежа работи“.
Като се имат предвид всички тези предизвикателства, и мрежовите организации, и донорите, трябва да се борят с тези присъщи усложняващи картината фактори, за да демонстрират нещо смислено и да избягват отчитането на резултати, които, макар и осезаеми, не демонстрират реална промяна.
И накъде от тук нататък?
Вече сме наясно със спецификите и рисковете при финансирането на членски организации. Но неспособността или нежеланието мрежите да се финансират по правилен начин – за да съответства финансирането на тяхната уникална настройка и функционалност – подкопава всяка инвестиция от самото начало. Донорите трябва да обмислят как тези принципи при дизайна на финансиращите програми могат да се приложат от тях и да ги внедрят както на ниво отделни членове на екипа си, ангажиран с подкрепа на мрежови организации, така и стратегически, институционално. Самоосъзнат, обмислен подход, който признава присъщата сложност на подходите за финансиране на мрежите, може да отключи потенциала както на самите членски организации, така и на инвестициите от страна на техните донори.
За авторката:
Керстин Тебе е основател и главен изпълнителен директор на Collective Mind.
Тя и колегите й работят с много членски организации и консултират НПО с множество заинтересовани страни повече от 20 години.
